Wij-van- Law4ce hebben in 2025 mogen adviseren bij de fusie tussen PlasBossinade & Rotshuizen Geense. Bijzonder, want zo vaak komen fusies niet voor in (ons) advocatenland. Sinds ik me kan herinneren wordt consolidatie van advocatuur verwacht en voorspeld. Anders dan veel andere (consultancy) partijen in Nederland heeft het ons niet verbaasd dat veel kantoren er uiteindelijk voor zijn teruggeschrokken. Fusies zijn ingrijpend en ook niet vaak succesvol. En dat is zonde, omdat het veel tijd en energie vraagt en er wel een duidelijke behoefte ligt aan verandering. Toch verwachten wij, mede vanwege de disruptieve krachten van AI, dat de optie om te fuseren in 2026 bij veel advocatenkantoren (weer) op tafel ligt. De komende weken schenken wij aandacht aan 4 kernelementen die cruciaal zijn bij het maken van afweging voor fusies in de advocatuur.
Met onze inzichten ondersteunen wij onze relaties om van fusies en samenwerkingen wel een succes te maken. Deze week stap 1: De strategische afweging.
Fuseren is geen Strategie
Een fusie is geen strategie. Het is een middel. Een instrument. Een heel ingrijpend instrument, maar toch: een stuk gereedschap, geen doel op zich.
Twee derde van alle grote advocatenkantoren die fuseren presteren slechter dan hun concurrenten in de eerste vijftien jaren na de fusie (Bloomberg Law, 2024). Laat dat even bezinken. Twéé dérde, over víj́ftíén jaren. Daarmee is een fusie een uitdaging en geen wondermiddel.
McKinsey signaleert en waarschuwt dat fusies door advocatenkantoren als strategie op zich wordt gezien en constateert dat die insteek een recept is voor mislukking (LawVision, 2024). Toch blijven kantoren geneigd te denken dat fuseren dé evidente oplossing is om schaalgrootte en synergievoordelen te realiseren
Toen&Nu: Verloven zonder trouwen is ook een optie
Toen rondom de eeuwwisseling de Angelsaksische kantoren het Nederlandse advocatenlandschap bestormden was de verwachting dat alle grote Nederlandse kantoren opgeslokt zouden gaan worden. Ik werkte toen bij Stibbe en nadat Freshfields een aantal vooraanstaande partners bij ons had weggekaapt, reageerde Stibbe met een verloving met Herbert Smith.
Die verloving leverde ons als medewerkers leuke gezamenlijke reisjes op en veel Engelse terminologieën in onze kantoorvocabulaire, maar in de praktijk viel de commerciële meerwaarde tegen, getuige het feit dat Stibbe verloving in 2011 verbrak. De verloving zelf bleek (ook achteraf) wel waardevol. We waren internationale ervaringen rijker en de vrijage werd zorgvuldig afgehecht. Het fundamentele vraagstuk hoe je als Nederlands kantoor staande blijft in een internationaliserende markt bleek voor Stibbe niet zondermeer beantwoord te kunnen worden met een huwelijk met een Angelsaksische partij. Na de opgedane internationale ervaring stond Stibbe er zelfstandig beter voor, met behoud van de eigen identiteit. Herbert Smith had ook lering getrokken uit de ervaring en heeft de bakens verlegd. Een half jaar geleden is zij (inmiddels als Herbert Smith Freehills, of HSF) gefuseerd met US based Kramer Levi, tot HSF Kramer. Naar verluid vooral om goed gepositioneerd te zijn voor de Aziatische markt.
Anno 2026 zien wij netwerken, zoals Lexlink, LAWorld en onze eigen Law4ce Innovatietafel, als verlovingsvormen die ook invulling kunnen geven aan strategische afwegingen en ambities. Samen ervaringen delen, samen optrekken waar dat past (bijvoorbeeld op het gebied van bepaalde rechtsgebieden, of juist ten behoeve van HR vraagstukken of inkoop-alliancies) kan heel waardevol zijn, zonder dat er meteen beperkende conflicts worden binnengehaald en de eigen identiteit wordt opgegeven.
De vereiste ingrediënten voor strategische helderheid
1. Probleemdefiniëring voor partnerzoektocht
Voordat je ook maar één potentiële fusiekandidaat benadert, moet je glashelder hebben wat het probleem is dat je oplost. Niet meteen de conclusie “we moeten groter” op tafel leggen, want daarmee worden stappen overgeslagen. Wel heldere probleemstellingen als: “Deze specifieke (potentiële) cliënten vroegen in deze concrete situaties om pan-Europese projectteams en wij konden die niet of maar met moeite leveren.” Of: “Onze regionale vestigingen zijn te klein om toptalent aan te trekken.”
Het identificeren en analyseren van concrete problemen is de basis voor elke goede strategie. Uit onze eigen cijfers, maar ook uit openbaar beschikbare bronnen (zoals Bloomberg Law, 2024), blijkt dat autonome groei over het algemeen effectiever is om schaalgrootte te realiseren. Niet voor iedereen en niet in alle omstandigheden, maar het is van belang om terughoudend te zijn met de aanname dat een fusie per definitie leidt tot een bestendige groei, ook al biedt een fusie natuurlijk initieel de snelste en grootste groei.
2. Eerlijke zelfreflectie
Een fusie dwingt een kantoor naar zichzelf te kijken. Wat is de kantoorcultuur écht? Niet wat er op de website staat, maar wat gebeurt er werkelijk als een partner onderpresteert? Of hoe wordt ermee omgegaan als een cliënt klaagt? Of als twee partners of praktijken botsen? Hoe gaan we om met uitdagingen en wat willen we daarvan behouden? Een veel gehoorde zorg gaat over de kwaliteit van het andere kantoor; maar hoe objectief kun je je eigen kwaliteit beoordelen?
Een deugdelijke due dilligence van de stand van je eigen kantoor is dus van belang voor een strategische afweging. King & Wood Mallesons’ falende overname van SJ Berwin gebeurde omdat SJ Berwin al financieel worstelde. Die fusie verplaatste problemen van het ene kantoor naar het gecombineerde kantoor. Binnen drie jaar was het Europese deel geïmplodeerd (Grokipedia, 2024).
3. Cliëntwaarde articuleren
Cliëntwaarde is de meest onderschatte vereiste voor een fusiebeslissing. Wat kunnen kantoren aan welke cliënten ná de fusie bieden wat ze daarvoor niet konden? “Een breder aanbod” is onvoldoende voor een fusie. “Grotere teams” ook. “Meer continuïteit in dienstverlening, ook als het druk is” en “Praktijkwaarneming bij vakantie of zwangerschapsverlof, die nu ontbreekt” zijn wel concrete redeneringen die relevant zijn voor bestaande cliëntrelaties, evenals “toevoeging van sectorspecifieke ervaring in andere regio’s”, mits in die markt voldoende (niet conflicterende) potentiële cliënten aanwezig zijn.
Als je de zin “Door deze fusie kunnen we voor onze cliënten wel/beter…” niet kunt afmaken met iets specifieks, heb je geen strategie.
Waarom dit systematisch misgaat
Bestuurders voelen marktdruk en willen handelen. Dat is begrijpelijk. Niemand wil achter de feiten aanlopen. Maar in die handelingsdrang mag een zelfkritische analyse niet worden overgeslagen. Waarom en hoe zou dit ons probleem oplossen?
McKinsey vond Dewey & LeBoeuf “compatibel” op ondermeer uurtarieven en fuseerden in 2007, maar zag over het hoofd dat geen van beide een coherente strategische richting had gekozen. Vijf jaar later ging het nieuwe kantoor failliet (Bloomberg Law, 2022). De fusie loste niets op omdat er geen helder probleem was gedefinieerd dat de combinatie zou oplossen.
De data over fusies in de advocatuur laten ook zien: slechts 1 op de 10 initiële fusiegesprekken mondt uit in serieuze onderhandelingen (LawVision, 2024). Waarom? Omdat bij nadere beschouwing kantoren ontdekken dat ze verschillende dingen willen. Het goede nieuws: dat ontdekken ze dan tenminste vóórdat een duur huwelijksfeest wordt georganiseerd.
Law4ce
Bij Law4ce geloven we dat fusies succesvol kunnen zijn, maar wel als die voortvloeien uit een degelijke analyse en een gedragen strategie. Niet als de fusie de strategie vervangt. Als het een doordacht antwoord is op een scherp gedefinieerd vraagstuk. Als bestuurders de moed hebben om eerst te vertragen en de juiste vragen te stellen. Wij kunnen daarbij helpen.
Wij zullen binnenkort een Innovatietafel organiseren over de kernelementen van fusies in de advocatuur. Niet omdat fuseren mis gaat. Maar omdat het te belangrijk is om mis te mogen gaan.