Wij-van-Law4ce hebben mogen adviseren bij de succesvolle fusie tussen PlasBossinade & Rotshuizen Geense. Bijzonder, want zo vaak komen fusies niet voor in (ons) advocatenland. Sinds ik me kan herinneren wordt consolidatie binnen de advocatuur verwacht en voorspeld. Anders dan veel andere (consultancy) partijen in Nederland heeft het ons niet verbaasd dat veel kantoren er uiteindelijk voor zijn teruggeschrokken. Fusies zijn ingrijpend en mislukken vaak. Toch verwachten wij, mede vanwege de disruptieve krachten van AI, dat de optie om te fuseren in 2026 bij veel advocatenkantoren (weer) op tafel ligt. De komende weken schenken wij aandacht aan de kernelementen die cruciaal zijn bij fusies in de advocatuur. Deel 1 ging over strategische overwegingen. Deze week deel 2: Het belang van cultuurcompatibiliteit.
Cultuur eet strategie als ontbijt
In deel 1 schreven we dat een fusie geen strategie op zich is, maar een middel. Deze keer gaan we een laag dieper. Waar de strategische analyse geregeld wordt overgeslagen, geldt dat helemaal voor de meest fundamentele succesfactor: de kantoorcultuur.
Het belang van compatibele bedrijfsculturen, wordt breed onderkend door M&A adviseurs. McKinsey benoemt in 2019 dat maar liefst 95% van managers culturele fit cruciaal vindt voor succesvolle integratie. Dat belang geldt ook voor de advocatuur. Uit een onderzoek van Altman Weil uit 2020 blijkt dat 83% van de mislukte fusies binnen de advocatuur strandt door cultuurverschillen. Niet door de nieuwe naam of locatie. Niet door complexe IT-implementaties. Niet door de nieuwe structuur en zelfs niet door tegenvallende omzet. Nee, een fusie tussen advocatenkantoren mislukt vooral als de onderlinge samenwerking tegenvalt.
Waarom een advocaat zo cultuurgevoelig is
Bij advocatenkantoren is het centrale product de advocaat zelf. Bij de meeste andere bedrijven worden producten ontwikkeld door medewerkers met verschillende expertises en achtergronden. De verschillende competenties vertalen zich naar een passende structuur en cultuur van de organisatie. Advocatenkantoren zijn, daarentegen, ingericht voor en door advocaten. Ook in de boardroom. Zelfs binnen grote en professionele kantoren liggen de cruciale leidinggevende rollen, in ieder geval ten dele, bij advocaten. Zij hebben hun strepen vooral verdiend met het voeren van een succesvolle advocatenpraktijk. Niet met hun leiderschapsstijl of managementkwaliteiten.
De overlap tussen product en organisatie maakt dat de invloed van (vaak) een paar beeldbepalende partners op de kantoorcultuur groot is. Hun overtuigingen en karakteristieke gedragingen zijn bepalend, dienen als voorbeeld en blijven vaak zelfs aanwezig als de betreffende partners zelf afscheid hebben genomen. Bij een fusie wordt die fundamentele en zeer persoonlijke cultuur van beide kanten ingebracht. De invloed van de verschillende kantoorculturen is meer ingrijpend en de comptabiliteit is meer van belang bij fusies, dan bij overnames en/of het inpassen van teams van buiten. Een fusie gaat uit van een zekere gelijkwaardigheid en behoud van de positieve elementen van beide kantoren. Veel fusiepartners houden er niet
Bar & Bel
Bijna tien jaar na de fusie van het Rotterdamse deel van Trenité Van Doorne, stapte ik bij Simmons & Simmons aan boord. Ondanks dat S&S inmiddels in Nederland exclusief op de Amsterdamse Zuidas zat, de structuur gericht was op internationale marktsegmenten, en het merendeel van de medewerkers nooit in Rotterdam had gewerkt, bleek ik terecht gekomen te zijn in een in-en-in Rotterdams kantoor. Compleet met Feyenoord-sjaaltjes en krokettenlunch op vrijdag. De bar was nagebouwd naar Rotterdams voorbeeld, inclusief naambordje en bel voor het geven van rondjes en het vieren van gewonnen zaken. Ik vond het meteen gezellig, maar had de Rotterdamse dominantie even niet zien aankomen.
Hoe belangrijk de oorspronkelijke Rotterdamse cultuur was, merkte ik helemaal toen ik in het partnertraject zat en invulling probeerde te geven aan het internationale businessplan. In de dagelijkse realiteit, met de partners waarmee ik werkte en business development initiatieven ondernam, ging er veel tijd en energie uit naar de bestaande relaties, bijvoorbeeld die in de Rotterdamse haven. Die focus op bestaande relaties en zaken vond ik alleen niet terug in de papieren werkelijkheid van het internationale businessplan. Ik heb toen met mijn eigen nationale reflexen leren dansen op het koord van de internationale ambities. De kantoorbar & – bel bleken daarbij niet onbelangrijke succeselementen, die die internationale ambities wonderwel konden dragen.
De basis van kantoorcultuur
Het Edgar Schein’s model uit 1980 is nog altijd een veel gebruikt middel om organisatiecultuur in kaart te brengen. Het onderscheidt drie lagen:
Bovenop staan de zichtbare uitingen. Kantoorlogo, locatie, aankleding, dress codes, observeerbaar gedrag. Dit is wat je ziet tijdens een kennismakingsbezoek.
Daaronder liggen de uitgesproken waarden. De strategieën en principes die partners zeggen na te streven. Wat op de website staat. Wat in het strategisch plan wordt beschreven.
De onderste laag bestaat uit onderliggende aannames van ten dele onbewuste overtuigingen over hoe mensen horen samen te werken. Wat voor hen normaal is. Wat zij goed vinden. Deze laag is ongrijpbaar, maar bepalend.
Bij fusies doen problemen zich vooral voor in die onderste laag. Daar waar impliciete oordelen leven over wat ‘normaal’, ‘hoort’ en ‘professioneel’ is. En juist die laag is het moeilijkst te bespreken, omdat wat voor jou vanzelfsprekend is, dat voor anderen niet is.
De verschillen zijn groot in die onderste laag. Ook binnen de advocatuur. Niet alleen tussen grote en kleine kantoren, of tussen de sociale en commerciële advocatuur. Ook tussen op het oog (en op papier) vergelijkbare kantoren. Waar bijvoorbeeld de deur in het ene kantoor dicht wordt gedaan als er wordt gebeld, lopen de partners in het andere luid bellend door de gangen. Beide kantoren vinden zichzelf ‘hecht’ en ‘sociaal’. Waar er bij het ene kantoor overdag hard achter de computer gezwoegd wordt, om daarna een borrel aan de bar te drinken, wordt er bij het andere kantoor overdag veel overlegd, koffie gedronken en de stukken in de avonduren afgerond. Bij beide kantoren wordt er ‘hard gewerkt’ en heerst er ‘geen 9 tot 5 mentaliteit’. Een fusie tussen deze kantoren zal op papier passen, maar in de praktijk zal de samenwerking niet vanzelf gaan. De kantoorculturen blijken toch meer te verschillen dan op het eerste gezicht kenbaar is.
Culture-mapping
Het goede nieuws: organisatieculturen zijn goed in kaart te brengen. Het minder goede nieuws: je kunt het niet zelf doen. De cruciale basislaag van niet-zichtbare en niet-uitgesproken waarden kun je voor en over jezelf niet onder woorden brengen.
Wij brengen culturen in kaart door standaardsituaties en dilemma’s voor te leggen en expliciteren verschillen zodra we ze zien. Van basale (hoe worden verjaardagen gevierd?) tot complexe situaties (kunnen we recente kantoorruzies bespreken?) brengen wij in kaart om de cruciale cultuurelementen te ontdekken. Door woorden te geven aan onderliggende overtuigingen en aannames, bereiden we fusiepartners voor op wat komen gaat. Over deze niet-zichtbare en niet-uitgesproken waarden kun je geen afspraken maken, maar het zijn wél cruciale succesfactoren voor samenwerking.
Wij maken de cultuurverschillen direct voelbaar door zo snel mogelijk met elkaar te gaan werken, ook al is de formele fusie nog geen feit. Leren hoe het gaat bij de ander, direct bespreken waar verschillen zijn. Niet altijd om besluiten te nemen, maar vooral om de verschillen boven water te krijgen. En dan ontspannen kijken wat het beste werkt.
In de implementatiefase betrekken we de cultuuranalyse bij besluitvorming. Niet expliciet, maar wel impliciet. Vooral bij HR en Marketing moeten beide bloedgroepen zich vertegenwoordigd voelen om de identiteit van het fusiekantoor uit te dragen. Door ruimte te bieden voor oorspronkelijke gebruiken, gaan die niet ‘ondergronds’ en wordt de neiging om de fusie te saboteren uit angst voor verandering afgewend. Met de uitnodiging om eerlijk te zijn. In jouw eigen praktijk zijn er ongetwijfeld patronen die niet lekker werken of verbeterd kunnen worden. De fusie is erbij gebaat dat je daar eerlijk over bent. Wij zien ook vaak opluchting als patronen eindelijk boven water komen en er woorden worden gegeven aan culturele elementen die belangrijk worden gevonden of juist beperkend blijken te zijn.
Praktische Handvatten
Bij advocatenfusies gaan er geen koopsommen naar eigenaren en worden er geen materiële activa overgedragen. Het gaat puur om de bundeling van menselijk kapitaal. Als de advocaten van het ene kantoor niet compatibel zijn met die van het andere, heeft niemand wat aan de fusie. Daarom moet er worden geïnvesteerd in elkaar. Niet alleen door de partners, maar ook door de medewerkers. Culturele verschillen worden vooral problematisch als de autonomie van medewerkers afneemt. Hoe meer eigen keuzes worden afgepakt, hoe harder cultuurverschillen schuren.
Intervisiesessies (die toch al verplicht zijn) zijn in onze ervaring waardevol om aan te wenden voor dit proces. Bij fusiekantoren dus voorlopig geen GIO’s wat ons betreft, maar begeleide intervisie om dilemma’s te bespreken, van elkaar te leren en op elkaar ingesteld te raken.
Daarnaast moet autonomie zo veel mogelijk worden gewaarborgd. Vrijheid en vertrouwen moeten in het fusietraject worden bewaakt. Die insteek is voor veel bestuurders tegennatuurlijk. Daarom is het vaak verstandig om externen (zoals wij) bij de implementatie te betrekken.
Law4ce
Uiteindelijk valt of staat een fusie bij de bereidheid van alle betrokkenen om samen te werken, en dat lukt alleen als we durven te erkennen: Culture clashes bestaan en ze moeten worden benoemd om te kunnen worden in- en aangepast.
Bij Law4ce geloven we dat fusies succesvol kunnen zijn, mits cultuurverschillen serieus worden genomen. Bestuurders zullen moeten erkennen dat er culturele verschillen zullen zijn, die zij bovendien zelf met zich mee de nieuwe organisatie indragen en zij hulp van externen nodig hebben om ze boven water te krijgen.
Ook bij de Law4ce Innovatietafel spreken we over de kernelementen van fusies in de advocatuur. Niet omdat fuseren mis gaat. Maar omdat het te belangrijk is om mis te mogen gaan.